本文是一篇職稱論文發表，本研究對 M 公司的研發組織架構進行了較為全面的分析，對其產品研發管理的全流程，項目產品交貨期現狀和 M 公司產品交貨期延誤因素分別進行了較為全面的分析，研究發現，其問題集中表現為五個方面，具體包括：市場調研流程的不全面準確；人力資源管理體系的培訓不合理；產品研發流程管理體系的不完善；產品平臺研發體系建立的不全面；項目質量問題沒有有效解決等幾面的研發管理制度導致項目的延期。
1 緒論
1.1 研究背景
產品研發是指科研機構或者企事業單位，對科學技術知識進行創造性的應用，或者有針對性的對已有技術、產品以及服務等進行實質性的調整。研發管理則是對研發過程的管理，建立一個“以客戶為中心、以市場為導向”的研發組織體系；它可以平衡市場競爭的壓力和應對客戶多變的需求，快速將產品推向市場和快速響應市場需求。產品研發的過程中，研發與市場、財務、生產、采購等相關職能部門協同工作，在保證產品質量的同時，降低產品的研發費用以及設計和制造成本；在產品研發的過程中積累的技術和管理上經驗，對企業的發展有著重要的作用。
高壓變頻器是一種可以使電動機進行變速運行，從而達到節能效果的設備。大功率高壓變頻器廣泛應用于礦產開采、油井鉆探、石油化工、冶金提煉、電力能源等行業，主要用于各類風機、水泵、空氣壓縮機、石油鉆探等設備的變頻調速。高壓變頻器在設計、制造和售后服務等環節都呈現出復雜產品的特征，其研發過程需要科學化的產品研發管理體系。
蘇州 M 公司成立于 2012 年，是一家研發、制造和銷售各類高壓變頻器的中型企業，年銷售額 8 億人民幣以上，在我國高壓變頻器行業內處于領先地位。為了對高壓變頻器設計過程進行管理，M 公司于八年前導入集成產品研發管理體系（Integrated Product Development, 簡稱 IPD）；隨著集成產品研發管理體系的導入，M 公司的產品研發過程管理得到了質的提升，并將高壓變頻器產品從的初期概念，轉化為早期的架構性的頂層設計方案，再逐漸轉化為可實現的整體技術方案。為設計概念的產品化轉化，起到了承上啟下的關鍵作用。
近兩年來，隨著 M 公司自身的高速發展，大型非標項目越來越多，高壓變頻器的產品系列越來越多，M 公司為此招聘了大量的研發人員以應對越來越多的產品研發任務。另一方面，隨著外部市場環境的變化，如：產品單價不斷下降、客戶對產品的功能要求越來越多、功率密度要求越來越大、可靠性要求越來越高等，導致 M 公司的研發項目不能按期交貨，客戶對產品交貨期的抱怨越來越多，由此也給 M 公司帶來的不菲的延期交貨的違約金。上述內外部環境的快速變化，給 M 公司的研發管理提出了更高的訴求。
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1.2 研究的內容及意義
1.2.1 研究內容
本文就 M 公司的研發管理現狀進行了較為分析，針對研發過程中的項目延期問題，利用 IPD 理論對其研發管理模式、流程以及具體實施方案進行了合理的改進，并且將價值工程思想應用于產品研發策劃階段，同時在產品研發階段還積極灌輸面向生產和應用的理念，并將異步研發，公共技術平臺等研發管理理念貫穿整個研發體系中。
1.2.2 研究意義
本文通過分析目前公司存在的延期交貨問題，進行行業環境分析和企業自身的分析，結合相關研發管理的理論，找到產生這些實際問題的原因，查閱國內外電源行業研發管理方法，在 IPD 的項目集成研發理論框架下找到適合 M 公司的解決方案，針對公司目前實行的 IPD 模式研發流程進行改進，從而提高 M 公司產品的設計生產效率，使 M 公司能在競爭激烈的市場環境下更好的生存和發展。
本文以 M 公司實行的 IPD 集成產品開發管理體系相關理論為理論指導，分析 M 公司研發管理系統中存在的問題，探討 M 公司 IPD 集成產品研發管理體系優化方案，為實施了 IPD 集成產品研發管理體系的相關企業開展產品開發管理體系提供實際操作案例，進一步豐富了研發管理體系搭建的理論研究，對同行業相關企業起到借鑒作用。
圖 1.1 研究技術路線圖
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2 文獻綜述
2.1 國內外研發管理研究現狀
研發（Research & Development，簡稱 R&D）表示產品的研究與開發；研發管理，具體來說，研發管理指的是，以研發體系結構設計以及相關理論為基礎，在具體的產品研發過程中所進行的一系列活動，主要包括產品戰略規劃，市場分析，產品和研發機構的構成，研發項目、質量、團隊、績效、人資管理，技術及平臺預研等，其范圍涵蓋新產品的全生命周期[1-3]。
2.1.1 國外研究現狀
研發指的是社會當中的科研機構或者企事業單位，對科學技術知識進行創造性的應用，或者有針對性的對已有技術、產品以及服務等進行實質性的調整，研發工作極具創造性。在實際中，研發的結果往往難以確定，所以針對研發進行管理的難度也就更大。隨著研發活動的開展，其管理思想和方法也不斷發生變化，具體包括以下四個變化時期：
第一代：以研發為導向，單純以為其工作主體為科學家和發明家，對于企業來說，并沒有將研發工作與其商業目標和績效關聯，其管理者也沒有就產品研發的決策進行干涉。其中最具代表性的案例就是 AT&T 公司旗下的貝爾實驗室，依靠其發明的晶體管引發了轟轟烈烈的電子產業革命。然而，第一代研發的缺點是，創新方式沒有與企業的經營發展戰略有機結合，因此，即使研發成果具有巨大的創新，企業也未必采用。晶體管的發明并沒有推動 AT&T 的發展，但是其極大的推動日本新力公司的發展，該公司將晶體管技術應用于家電產品的生產，使其體積更小，該公司逐漸在消費性電子產業當中處于領先地位[4]。
第二代：企業在研發管理的規范下，逐漸將研發和生產進行有機的結合，這種模式首先在大型公司當中得到發展[5-6]，例如美國通用公司，隨后漸漸被中小公司所接受和應用。其中最具代表性的就是羅伯特·庫珀（Cooper.R.G）在市場的導向下提出的產品研發管理流程，即階段關口（Stage-Gate）產品研發流程，該流程貫穿于產品研發的全過程，從最初的產品構思階段發展到產品發布階段，其中的主要內容有，首先從構思中擇優選擇，并決定構思的去留，然后產品研發的發現階段充分提高客戶的參與度，對項目組合進行科學的評估，接受客戶的意見和建議，構建發布計劃并提升其速度。這種模式在 3M、吉尼斯啤酒等公司都取得了卓越的效果，獲得了創新性的研發成果[7-9]。
第三代：這一時期的標志性管理模式即 PACE（Product and Cycle Excellence），這一模式的創造者是邁克爾.E.麥克哥拉斯。在這一管理模式當中，研發管理體系被分成 7個不同的要素，即研發工具和產品戰略、結構化研發流程、階段決策評審、技術和管道管理、核心小組組織，它們之間是相互關聯的。IBM 公司將這一理念應用于企業的研發管理工作當中，根據其具體實踐不斷對該理念進行調整和改進，最終成功衍變成為 IPD模式。IPD 的組成體系包括產品的研發戰略和項目管理兩部分，在多個層面具有非常強大的能力，諸如研究分析、多層次研發管理、跨部門協作、技術積累和平臺研發等等[10]。
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2.2 集成產品研發管理
企業之間的競爭體現在研發管理上，目前在很多企業已經導入集成產品研發管理模式，來提高企業的研發管理水平。
2.2.1 集成產品研發管理的起源與發展
集成產品研發管理是一種產品研發的理念、方法與模式，美國 PRTM 公司在其著作《產品生命周期改進法》中第一次提出。20 世紀 90 年代初期，在競爭劇烈的市場環境當中，IBM 公司遭遇了經營瓶頸，產品研發時間相比競爭對手太長，產品制造成本太高，客戶對公司研發產品滿意度下降導致企業的盈利能力下降，面對這些問題，IBM 公司為了提高其在市場當中的競爭力，對市場進行了全面的調研，首先將集成產品研發管理模式的方法，進行研發流程和產品結構調整，IPD 的成功導入，不僅實現了其產品利潤和整體銷售額的顯著增長，而且有效的壓縮了新品的上市時間，使新品研發工作管理目標得到了快速的實現。通過分析 IBM 公司的研發管理工作可以對 IPD 的先進性和科學性進行有效的驗證，IPD 研發管理方法的優勢表現為，壓縮產品研發周期、降低制造成本、提高產品質量，此外研發投入損失下降的同時，其與所占據總銷售額的比重也同步下降。
2.2.2 集成產品研發管理的特點
作為一種具有先進性的產品研發方法，IPD 最為核心的理念表現為：產品研發作為一種投資行為，它是根據市場的需求情況進行的產品創新，借助于平臺進行的產品和技術的異步研發，依靠團隊協同作業，采用了結構化的并行研發流程；產品線、資源線并重；共用技術與設計結構的共用模塊 CBB（Common Building Block）重用性；產品的平臺化，系列化；研發流程的結構化；職業化的人才梯隊建設。
IPD 運行的工作主線具體指的是產品全生命周期管理，其中分別包含了產品戰略的制定、實施和研發，對市場需求和產品的生命周期進行有效的管理，貫穿于整個產品的經驗過程。在進行產品研發的過程中，同時需要技術和平臺的支持，所以有必要對產品戰略、市場管理、產品研發流程以及平臺技術四個主要的流程進行正確的規范，其主要負責部門是兩個不同層次的團隊。
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